1. Introducción

El objetivo de este capítulo es discutir las particularidades de la gestión económica y financiera de la actividad cultural, aplicando enfoques teóricos y principios provenientes del ámbito económico para dar respuesta a cuestiones que determinan el éxito de las iniciativas culturales:

• ¿Qué factores determinan el comportamiento económico de los agentes culturales?
• ¿Cómo son los mecanismos de financiación de la actividad cultural?, ¿qué particularidades tienen?
• ¿Qué principios se pueden adoptar para aplicar los presupuestos de las actividades culturales con principios de racionalidad económica, eficacia y eficiencia?
• ¿Cómo puede medirse, y justificarse, la contribución económica del desarrollo de programas culturales?

En primer lugar, es necesario advertir que son pocos los modelos de gestión económica y financiera que pueden ser aplicados de manera directa a las particularidades de la actividad cultural. No obstante, antes de comenzar a detallar los mecanismos de gestión específicos que se propondrán más adelante, haremos un repaso de algunos enfoques teóricos económicos que permiten comprender las particularidades de esta actividad.

La Economía de la Cultura es un cuerpo teórico propio, enmarcado en el seno de la ciencia económica, que utiliza modelos lógicos para explicar las complejas interrelaciones que se producen en la gestión de actividades artísticas y culturales. Su principal cometido es, por una parte, explicar el comportamiento de los agentes culturales y, por otra, proporcionar mecanismos válidos de gestión, que permitan optimizar la administración de programas en este ámbito. Se trata, no obstante, de una disciplina novedosa, en la que existen aún muchas cuestiones sin resolver, objeto de debate académico.

A pesar de que en este capítulo no tratamos de presentar un repaso exhaustivo de los desarrollos científicos planteados en este ámbito en las últimas décadas, pensamos que es importante comenzar con una alusión a algunas de las explicaciones que se han dado, tratando de concretar, fundamentalmente, los aspectos que diferencian las prácticas de gestión económica y financiera en la industria cultural. En este sentido, es necesario partir del factor diferencial fundamental, derivado de la propia naturaleza de la actividad cultural, y que determina todos los planteamientos posteriores: los objetivos culturales.

Es necesario advertir, en este sentido, que la mayor parte de los modelos de gestión económica y financiera propuestos parten de la asunción, indiscutida en muchos casos, de que el objetivo de la institución gestionada es la maximización del valor económico. Los sistemas de gestión financiar aplicados en las empresas, de esta forma, tratan de optimizar el valor de las participaciones de los socios, a través de la maximización del beneficio económico. Si bien es cierto que parte de la actividad cultural se desarrolla a través de organizaciones empresariales, no podemos dar esta premisa como absoluta. En buena medida, la gestión de la actividad cultural se desarrolla con objetivos que no se materializan en un objetivo económico, aunque la actividad desarrollada comporte en la mayor parte de los casos gastos e ingresos.

Las particularidades de la gestión económica y financiera de la actividad cultural no han sido completamente explicadas por la literatura en el ámbito. De hecho, como expresa Arjo Klamer, primer catedrático de Economía del Arte y la Cultura, existe un desencuentro clásico entre los economistas de la cultura y los programadores y gestores culturales, derivado de la incapacidad de los primeros para proporcionar mecanismos de gestión válidos (Klamer 1995, p. 308).

Algunos modelos económicos ofrecen indicios de la forma en la que las actividades culturales pueden organizar sus presupuestos y aportan principios de gasto que comprenden sus particularidades: ¿cuánto ha de gastarse en marketing?, ¿cuáles son los topes de los gastos de personal? La respuesta a estas respuestas es, a priori, compleja, pero avanzar en este sentido puede ofrecernos vías para comprender por qué algunas organizaciones fracasan en la gestión de sus iniciativas culturales, y pueden ayudar a los gestores a tomar decisiones.

2. Modelo de gestión económica y financiera de la actividad cultural

Definición de objetivos: el modelo de la Elección Racional

El modelo de la Elección Racional es considerado, en muchos ámbitos, como la herramienta más fiable para comprender las particularidades de la gestión del gasto en la actividad cultural. Este enfoque trata de explicar de qué forma las personas reaccionan ante determinadas circunstancias, y cuáles son los motivos de dichas reacciones. La premisa de partida del modelo de la Elección Racional es que las personas tratan de maximizar su utilidad, y que actúan de acuerdo con los objetivos que avanzan en la satisfacción de dicha utilidad. La cuestión radica, por tanto, en la forma en que se defina la utilidad, o el beneficio que espera obtener la persona con el desarrollo de la actividad. Es necesario considerar, como se ha dicho antes, que los objetivos que articula la gestión cultural no pueden expresarse siempre en términos pecuniarios. Podría decirse incluso que, en muchos casos, y esto es especialmente cierto en el desarrollo de actividades culturales, la actividad desarrollada tiene un impacto negativo sobre su posición financiera. La utilidad que «retribuye» la acción en estas situaciones está vinculada con objetivos más profundos, de satisfacción de necesidades no económicas, sino de realización o autorrealización personal. Si el modelo de gestión no contempla esta realidad, corre el riesgo de errar en la selección del modelo de medida de eficiencia, guiando por tanto de forma equivocada las decisiones de dirección a adoptar. Esto no supone, no obstante, que no se siga un principio económico. Como explica el modelo de la Elección Racional, la satisfacción de utilidades no monetarias también es una cuestión económica, que puede abordarse con un modelo de gestión que trate de facilitar la obtención de todos los objetivos.

Partiendo de la premisa explicada, resulta necesario articular otra definición del paradigma de la maximización. Consideramos así que el beneficio personal no puede ser definido en términos estrictamente monetarios, e incluso puede considerarse el beneficio económico como un lastre para la satisfacción de los objetivos reales. Esta cuestión explica algunas medidas que no siguen un criterio estrictamente económico. En este sentido, puede considerarse paradigmática la tradicional disputa entre los gestores de museos, en relación con su competencia por exhibir determinadas obras de arte. Como explicaban Heilbun y Grey (1993), «es sabido que los grandes museos tienen reservas enormes, en las que conservan objetos que son raramente expuestos, y que incluso pueden ser de mayor calidad que los exhibidos en museos más pequeños. ¿No estarían los gestores de estas instituciones encantados de disponer de algunos de los rechazos de museos como el Metropolitan? (…) Este problema de asignación de recursos sociales se empeora por el hecho de que los directores de los museos no tienen prácticamente incentivos para deshacerse de su legado». La cuestión bien podría explicarse contemplando la cuestión de los objetivos de gestión comentada con anterioridad. Aplicando un principio estrictamente económico, el razonamiento planteado por Heilbun y Grey podría ser válido, para garantizar la distribución óptima que maximice los ingresos a obtener por los museos públicos de forma conjunta. No obstante, es necesario considerar que el objetivo de los museos no es únicamente económico, derivado de la obtención de los mayores ingresos por venta de entradas posible, sino también la conservación y el estudio del patrimonio artístico.

Como puede observarse en el ejemplo anterior, los objetivos de la gestión cultural son normalmente múltiples y en algunos casos contrapuestos, lo importante en cualquier caso es que éstos se hagan explícitos, y se comuniquen de forma adecuada. Es importante que en la definición de los objetivos se contemplen aquellas metas que no tienen un carácter monetario. La articulación de los objetivos ha de ser, necesariamente, el punto de partida del modelo de gestión económica y financiera a aplicar.

La estimación de los ingresos

En la organización de un evento cultural, una de las principales cuestiones financieras a abordar es la estimación de los ingresos que se obtendrán, que determina el alcance de la iniciativa planteada y sus posibilidades económicas y financieras. En términos generales, podemos decir que son tres las posibles fuentes de recursos económicos:

• Ingresos directos derivados de la demanda del público, o los compradores de arte.
• Los ingresos por esponsorizaciones, o derivados de las donaciones privadas.
• La financiación pública, mediante ayudas específicas, o por la convocatoria de programas oficiales.

Los modelos proporcionados por la Economía de la Cultura ofrecen herramientas para estimar la primera de las cuestiones, que tiene una importancia vital, por ser la más incierta. Anticipar la posible demanda de la actividad desarrollada es especialmente importante, ya que permite configurar los presupuestos de forma más realista. Mientras que las donaciones privadas o esponsorizaciones, así como las ayudas públicas, pueden conocerse a priori. Los ingresos derivados de la demanda no son conocidos hasta el momento en el que se oferta la actividad. Por tanto, el riesgo que comportan para los organizadores es mucho mayor. Saber anticiparlo, y gestionarlo adecuadamente es una de las cuestiones básicas de la gestión de las iniciativas culturales.

En este sentido, la teoría económica nos proporciona modelos para explicar cómo qué factores determinan el consumo de bienes y servicios culturales. La disposición al pago puede comprenderse a partir del concepto de elasticidad del precio, que permite explicar qué ocurre cuando los precios se incrementan o se reducen.

Los modelos anteriores resultan, por tanto, de especial utilidad para los gestores en la determinación de precios, una de las cuestiones más delicadas de la dirección económica y financiera cultural. Así, si las entradas para un determinado espectáculo se abaratan en un 10% y, como consecuencia de ello, se consigue acoger a un 10% más de público, diremos que la elasticidad del precio es, en este caso, igual a 1. Si se vende menos de un 10% adicional, la demanda se denomina inelástica. Por el contrario, si con la reducción del precio se consigue atraer a una proporción mayor de público, estaríamos en una situación de demanda elástica. Es difícil a priori, adelantar de qué forma se comportarán los asistentes o compradores potenciales. No obstante, el conocimiento de la demanda resulta de especial importancia. La experiencia previa en la organización de eventos y actividades culturales en un ámbito determinado y en una zona geográfica concreta, proporciona los datos de partida necesarios para estudiar, y determinar la elasticidad de la demanda. El indicador de elasticidad resultas eminentemente práctico, ya que permite decidir con criterio los cambios de precio a aplicar, y saber anticipar el efecto de las decisiones a adoptar en este sentido.

Disponiendo de datos históricos de precio y demanda en la actividad a evaluar, el cálculo de la elasticidad es sencillo, y podría plantearse a través de la siguiente fórmula:

(E_t) = Variación en la cantidad demandada_t / Variación en los ingresos_t

La elasticidad (E), en un periodo de tiempo determinado (t) puede calcularse dividiendo la variación en la cantidad demandada en el servicio o bien cultural entre la variación de ingresos experimentada en ese mismo período de tiempo. La utilidad de la medida puede resultar vital, para valorar la toma de decisiones sobre precios. Si sabemos que una determinada actividad tiene una demanda elástica, y es necesario motivar una mayor afluencia de público, podría plantearse una reducción del precio, ya que esta se traduciría en una mayor demanda. Por el contrario, si la demanda es inelástica, la reducción no tendría efecto, y podría agravar la situación financiera de la actividad, al generar una minoración de los ingresos. La elasticidad, en el ámbito cultural está marcada por la naturaleza de la actividad desarrollada y la calidad percibida por el cliente. En buena medida, explica las diferencias de precio entre distintos espectáculos, o entre la obra de artistas con niveles diferentes de reconocimiento. El mismo planteamiento puede aplicarse a la decisión de incrementar precios. El cálculo de la elasticidad puede permitirnos anticipar el efecto que la decisión tendrá sobre los ingresos potenciales de la actividad.

Los estudios econométricos planteados desde la Economía de la Cultura, analizan los índices de elasticidad en diferentes sectores de actividad cultural, y proporcionan estimaciones fiables para tomar decisiones en cuanto a los precios. De esta forma, se confirma que la demanda de entradas es, en términos generales, inelástica. Las estimaciones, en distintos estudios, varían entre 0,05 y 0,9, pero permanecen por debajo de 1 en la mayor parte de los casos.

En otros ámbitos de actividad cultural se han planteado también mediciones de elasticidad, que llevan a resultados similares. Es el caso, por ejemplo, de la afluencia a museos. Como confirma O’Hagan (1995) las variaciones de precio en este sector parecían no tener una influencia notable en la asistencia de público.

El dato anterior, nos puede llevar a pensar que las variaciones de precio en este tipo de actividades culturales no tendrán una influencia notable sobre la afluencia de público, en función de los resultados obtenidos por trabajos como el planteado por Heilbrun y Gray (1993). Como explican estos autores, el carácter inelástico de la demanda de entradas a espectáculos culturales puede explicarse por la ausencia de «productos» sustitutos. Si el precio de cualquier bien o servicio sube, la tendencia natural es buscar alternativas con las que satisfacer la misma necesidad. No obstante, este comportamiento económico racional no es posible en el sector cultural, ya que los espectáculos, exhibiciones y obras de arte tienen un carácter, por definición, único.

No obstante, este resultado no puede llevarnos a la conclusión de que pueda aumentarse el precio como única medida para aumentar los ingresos. Los precios inelásticos tienen, evidentemente un límite, que deberá contemplarse y medirse y el riesgo de la aparición de productos sustitutos siempre ha de tenerse en cuenta. El consumo de cine a través de la televisión, o la sustitución de la demanda de largometrajes por el formato de serie, puede ser un ejemplo de la aparición de sustitutos inesperados, que hacen la demanda más elástica y la susceptibilidad al precio de los consumidores, mayor. Los trabajos de Lévy-Garbova y Montmarquette (1996) pueden ayudar a profundizar en esta cuestión.

Además, es necesario considerar que las estimaciones generales de elasticidad que se plantean se desarrollan para una industria, de manera global. La recomendación en este caso, es plantear medidas propias, a través de los mecanismos explicados con anterioridad, para poder obtener predicciones más cercanas a la realidad, que ofrezcan una guía más fiable para la toma de decisiones en materia de gestión cultural.

Un mecanismo válido para conocer la elasticidad de la demanda puede ser, también la obtención de información directa de los visitantes, del público, o de los compradores, a través de encuestas, o entrevistas de valoración, que permitan hacer una valoración cualitativa del valor percibido (Ashworth y Johnson, 1996).

Mecanismos alternativos de financiación

El desarrollo de proyectos en el ámbito del arte y cultura requiere la búsqueda constante de recursos que ayuden a financiar las iniciativas. En la mayor parte de los casos, la autofinanciación, las becas y los programas públicos suelen ser los mecanismos más utilizados. En muchos casos no resultan suficientes y, dadas las restricciones en el acceso al crédito bancario, resulta necesario acudir a fuentes alternativas, entre las que podemos destacar las siguientes:

• La autoproducción: es la forma más sencilla de financiación, ya que implica abordar los proyectos con fondos propios. Es de destacar, en este sentido, la creciente proporción de profesionales de la cultura y el arte que apuestan por producciones propias.
• Crowdfunding: implica mecanismos de financiación colectiva, a través de plataformas diseñadas con esta finalidad. Las páginas web bandtastic.me e idea.me, son ejemplos de iniciativas en este sentido. Además de asegurar financiación, el crowdfunding permite medir el grado de impacto de las iniciativas planteadas. Las plataformas funcionan estableciendo una cantidad objetivo, de la que se parte, y un plazo para conseguir esta financiación a través de las aportaciones del público interesado. La actividad, se desarrollará en el caso de que se alcance el nivel fijado de financiación.
• Financiación mediante alianzas. Supone un esfuerzo de participación colectiva, en el que los objetivos de varios agentes culturales se apoyan unos en otros.
• El uso de las Redes. Las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación han ofrecido un amplio abanico de posibilidades para el desarrollo de redes culturales. Estos facilitan acceso a recursos, de información, conocimiento, contacto, pero también de financiación de proyectos. Las redes sociales expanden el ámbito de la comunidad cultural, y han modificado el patrón de consumo de bienes y servicios culturales.

La estimación de los gastos

Una vez determinada la estructura potencial de ingresos, la confección del presupuesto ha de completarse con la estimación de los gastos derivados de la actividad cultural desarrollada. La presupuestación de la actividad ha de partir de la consideración de que no todos los costes tienen la misma naturaleza, ni las mismas implicaciones para la gestión de la actividad. Conocer los distintos tipos de costes resulta, por tanto, de especial importancia para el gestor cultural. En este sentido, plantearemos a continuación diferentes clasificaciones de los costes en que puede incurrirse, explicando las implicaciones de cada uno de ellos:

• Según el área con la que se vincula el coste:
  • Costes de Producción: se generan como consecuencia del desarrollo de la actividad cultural en sí misma (materiales, mano de obra, montajes, contrato de servicios).
  • Costes de Distribución: se generan por llevar el bien o servicio hasta el consumidor final.
  • Costes de Administración: derivados de la propia gestión de la actividad cultural.
  • Costes de financiamiento: se generan por el propio acceso al capital necesario para la organización de la actividad cultural (intereses, comisiones, etc.)
• Según su identificación:
  • Costes directos: pueden identificarse fácilmente con el bien o servicio.
  • Costes indirectos: en los que se incurre, pero que no se pueden vincular directamente con ninguna oferta específica, sino que han de repartirse mediante alguna base de distribución.
• Según el momento del tiempo en que se producen:
  • Históricos, generados en un momento de tiempo anterior a la celebración de la actividad.
  • Predeterminados: se estiman a priori, y se utilizan para elaborar presupuestos.
• En función del control que se tenga sobre los mismos:
  • Costes Controlables: sobre los cuales el gestor cultural tiene capacidad de decisión.
  • Costes no Controlables: sobre los que no se tiene autoridad para su control, y que han de pagarse con independencia de los resultados de la actividad
• De acuerdo con su comportamiento económico:
  • Costes Fijos: permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, y no varían en función del volumen de la actividad desarrollada. Han de considerarse en su monto total, pero habrán de repartirse entre el número de unidades ofertadas (sesiones de un espectáculo, obras vendidas, etc.), para poder estimar el coste de prestación del servicio, o de producción del bien cultural. Los costes variables pueden representarse gráficamente de la siguiente forma: