Más tarde Frederick Herzberg desarrolló la teoría de los dos «factores», que se basa en la existencia de «factores de higiene» y «factores de motivación», diferenciando así los que generan satisfacción o descontento en el trabajo (factores de higiene), de los que generan motivación o desmotivación en el trabajo (factores de motivación).

Los factores son los siguientes:

Factores de higiene, que se refieren a las condiciones y entorno del trabajo:

• Salarios y beneficios
• Condiciones de trabajo
• Política de la empresa
• Estatus del puesto de trabajo
• Seguridad laboral
• Supervisión y autonomía en el trabajo
• Vida laboral

La satisfacción de estos factores no genera motivación, sino solamente satisfacción o descontento en el trabajo

Factores de motivación, que se refieren al trabajo en sí:

• Logro/éxito
• Reconocimiento
• Interés del trabajo
• Responsabilidad
• Progreso personal/promoción

A partir de estos factores, Herzberg va a plantear la necesidad del «enriquecimiento de los cometidos«, que es la acción consistente en modificar los cometidos individuales para adecuarlos a factores de motivación: Para ello plantea incluir las siguientes características:

• Aumentar la iniciativa de cada persona en su trabajo.
• Informar con regularidad a los empleados sobre cómo marcha su trabajo
• Dar más poder a las personas empleadas, así como más libertad a la hora de decidir cómo hacer su trabajo.
• Proponer trabajos que permitan mejorar el grado de expertizaje de las personas empleadas.
• Realizar trabajos con visión global, más que trabajos sectoriales o parcelados.
• Ir introduciendo tareas cada vez más complejas e innovadoras.
• Suprimir determinado controles, pero conservando índices de resultados.

De cara a generar motivación en una organización es necesario:

• Comprender el proceso interactivo motivación-clima social. Una organización más motivada tiene mejor clima social.
• Conocer las motivaciones personales de los colaboradores. La motivación es individual.
• Saber escucharles individual y grupalmente. El escuchar es un gran elemento de motivación, y es muy barato.
• Buscar al nivel de la empresa, los puntos fuertes que permitan avanzar y los puntos débiles que constituyen un freno.
• Poner en práctica en el management de responsabilidades y las acciones concretas que favorecen el esfuerzo de un buen clima social.
• Crear situaciones motivantes. Dar a la gente encargos que lo motiven, etc.
• Adoptar comportamientos y actividades eficaces. Hay que predicar con el ejemplo (hay que actuar con un estilo eficaz de liderazgo).
• Seguir, a nivel de las personas y del equipo la evolución del clima de trabajo. Al menor síntoma de conflicto actuar, no dejar que los conflictos crezcan.

Para finalizar, no se puede olvidar el valor del reconocimiento, que es una de las herramientas más prácticas, efectivas y baratas de la motivación. La tendencia es a recalcar los errores y no valorar los aciertos y el trabajo bien hecho, ya que se entiende que es lo «normal», lo que se debe de hacer. Sin embargo, reconocer a alguien en positivo, hacerle saber que se está satisfecho con su trabajo es una herramienta básica de motivación. Ese reconocimiento debe de ser proporcionado, sincero, y personalizado. La acción del reconocimiento debe de utilizarse ante grandes logros y también ante logros parciales e incluso ante un trabajo bien hecho que no suponga un logro en la organización. Es bueno que el reconocimiento sea inmediato al hecho a reconocer y no se puede olvidar que no apreciar la labor de una persona del equipo se asimila como un reconocimiento negativo y que escuchar se identifica como un reconocimiento positivo.

Delegación

Delegar es conferir a una persona la realización de un trabajo, ya sea de una tarea concreta o de las funciones propias de un puesto de trabajo. La delegación es el primer paso en cualquier proceso de descentralización de la organización.

La delegación supone aceptar los siguientes principios:

• Continuidad en la responsabilidad de la persona que delega. La delegación no exime a la persona que delega de su responsabilidad sobre la ejecución de la tarea o función delegada. Por ello, la delegación debe de tener límites claros, de tal manera que sin menoscabar la autonomía de la persona delegada, aseguran a la persona que delega el mantener el poder propio de decisión en asuntos trascendentes.
• Asumir la autonomía de la persona en quien se ha delegado. Si se delega no se puede estar encima supervisando y corrigiendo constantemente, ya que ello anula la delegación. La persona que delega debe de admitir que la persona delegada pueda tener otras formas de hacer las cosas y que además puede cometer errores. Debe de aceptar los resultados obtenidos aunque se hayan alcanzado por formas diferentes a las que la persona que delega hubiera utilizado.

Potenciar las sugerencias frente a las órdenes a la hora de relacionarse con la persona delegada. Además, la persona que delega, debe de realizar un esfuerzo en ir formando a las personas que delega, no tanto en los aspectos prácticos de la materia delegada, sino en la visión global de la organización que posee la persona que delega

Por ello, el proceso de delegación tiene que incluir los siguientes aspectos:

• Explicación de la estrategia general de la organización y la determinación de los objetivos a conseguir
• Los medios que se ponen a servicio de la persona delegada, dejándole autonomía en su utilización
• Plazo de la delegación
• La formación necesaria para poder hacer frente al trabajo delegado
• Plan de información de los resultados de la delegación
• Criterios de evaluación de la delegación

La delegación plantea las siguientes ventajas:

• • Motiva a la persona delegada al hacerle partícipe de la toma de decisiones de la organización, pero al mismo tiempo le compromete, al hacerle responsable en su medida de los resultados finales.
  • Mejora la calidad de la decisión ya que se acerca la decisión a las personas que están más directamente implicadas en el tema.
  • Deja tiempo libre a la persona que delega.

A pesar de todas las ventajas enunciadas, la delegación es una herramienta que cuesta ponerla en marcha ya que el que delega tiene la sensación de perder poder y además teme a los errores de la persona delegada.

Sin embargo, para que una organización funcione con agilidad el proceso de toma de decisiones debe de descentralizarse al máximo. Por eso, la delegación es una herramienta muy importante. La persona que lidera la organización debe de delegar y fomentar la delegación, pero al mismo tiempo debe de gestionar la centralización y la descentralización de la organización, de modo que coexistan la coordinación y la autonomía individual.

Evaluación

En este apartado se va a tratar de la evaluación o la apreciación de la labor de las personas de la organización. No se trata de evaluar los logros y los procesos sino la labor de las personas. Esta evaluación/apreciación debe de ser dirigida por la persona que lidera la organización y debe de servir para mejorar el funcionamiento de las personas y de la organización en general.

El proceso de evaluación debe de servir para facilitar la toma de decisiones relativas a la gestión de los recursos humanos. Decisiones tales como la planificación de la formación de los trabajadores, la clarificación de las tareas de cada miembro de la organización, un mejor conocimiento de las capacidades y competencias de cada persona de la organización en aras a ayudar a mejorar su labor y a diseñar una política de retribuciones adecuada. Asimismo, este proceso debe de servir para mejorar el clima social de la organización ya que mejora las relaciones interpersonales mediante el diálogo y la potenciación de una política de retribuciones justa.

El proceso de evaluación es positivo tanto para la organización, como para la persona líder, como para las personas de la organización.

Es positivo para la organización porque aporta conocimiento sobre la realidad de los recursos humanos de la misma, lo que permite elaborar una adecuada política de gestión de recursos humanos que racionalice la política de remuneración, facilita una adecuada organización de la formación, mejora el reparto de las cargas de trabajo, detecta problemas en las persona de la organización e introduce un espíritu de mejora de la eficacia.

Para la persona que lidera es positivo porque le acerca al componente humano de la organización, conoce mejor a su equipo lo que le facilita la toma de decisiones y mejora las relaciones con sus colaboradores al fomentar el diálogo con ellos y el reconocimiento de su trabajo, lo que supone una importante fuente de motivación.

Las personas de la organización también se benefician del proceso de evaluación ya que supone un reconocimiento a su labor, les aporta información de cómo se les valora (es importante conocer cómo nos ven los demás), adecúan sus objetivos de trabajo en la organización a sus potencialidades, pudiendo proponerles un itinerario formativo adecuado, y la política de remuneración se hace entendible.

En definitiva, la evaluación es útil y necesaria para una organización ya que mejora las relaciones y el conocimiento mutuo entre la persona que lidera y las personas de la organización al facilitar el diálogo entre ellas, mejora la objetividad y adecuación de la gestión de los recursos humanos, facilitando la adaptación de las personas en la organización y las incita a mejorar su desarrollo.

En un proceso de evaluación, lo que se evalúa es la persona, sus actos y sus resultados. No es una tarea fácil, ya que estamos evaluando personas y por lo tanto la opinión nunca es totalmente objetiva. Sobre la persona que evalúa influyen factores de subjetividad como son su propio estado de ánimo, prejuicios derivados de evaluaciones precedentes, opiniones previas, acontecimientos puntuales o impresiones generales de la organización.

Además, a menudo, hay que hacer frente a tres tendencias negativas: los recelos de la persona evaluada, la tentación de la persona que lidera la organización de manifestar su superioridad y la utilización de la evaluación para justificar decisiones previas.

En una entrevista de evaluación hay que dejar que la persona evaluada se exprese con total libertad y adoptar una actitud positiva basada en el reconocimiento de lo bien realizado. Asimismo, se deben de analizar sus resultados y los métodos de trabajo que ha utilizado, así como los factores externos a la propia persona que hayan podido dificultar su labor y en consecuencia elaborar una propuesta de mejora que incluya aspectos vinculados a la formación para el mejor desempeño de su labor en el futuro.

Para finalizar, no se puede olvidar el valor del reconocimiento, que es una de las herramientas más prácticas, efectivas y baratas de la motivación. La tendencia es a recalcar los errores y no valorar los aciertos y el trabajo bien hecho, ya que se entiende que es lo «normal», lo que se debe de hacer. Sin embargo, reconocer a alguien en positivo, hacerle saber que se está satisfecho con su trabajo es una herramienta básica de motivación. Ese reconocimiento debe de ser proporcionado, sincero, y personalizado. La acción del reconocimiento debe de utilizarse ante grandes logros y también ante logros parciales e incluso ante un trabajo bien hecho que no suponga un logro en la organización. Es bueno que el reconocimiento sea inmediato al hecho a reconocer y no se puede olvidar que no apreciar la labor de una persona del equipo se asimila como un reconocimiento negativo y que escuchar se identifica como un reconocimiento positivo.

Delegación

Delegar es conferir a una persona la realización de un trabajo, ya sea de una tarea concreta o de las funciones propias de un puesto de trabajo. La delegación es el primer paso en cualquier proceso de descentralización de la organización.

La delegación supone aceptar los siguientes principios:

• Continuidad en la responsabilidad de la persona que delega. La delegación no exime a la persona que delega de su responsabilidad sobre la ejecución de la tarea o función delegada. Por ello, la delegación debe de tener límites claros, de tal manera que sin menoscabar la autonomía de la persona delegada, aseguran a la persona que delega el mantener el poder propio de decisión en asuntos trascendentes.
• Asumir la autonomía de la persona en quien se ha delegado. Si se delega no se puede estar encima supervisando y corrigiendo constantemente, ya que ello anula la delegación. La persona que delega debe de admitir que la persona delegada pueda tener otras formas de hacer las cosas y que además puede cometer errores. Debe de aceptar los resultados obtenidos aunque se hayan alcanzado por formas diferentes a las que la persona que delega hubiera utilizado.

Potenciar las sugerencias frente a las órdenes a la hora de relacionarse con la persona delegada. Además, la persona que delega, debe de realizar un esfuerzo en ir formando a las personas que delega, no tanto en los aspectos prácticos de la materia delegada, sino en la visión global de la organización que posee la persona que delega

Por ello, el proceso de delegación tiene que incluir los siguientes aspectos:

• Explicación de la estrategia general de la organización y la determinación de los objetivos a conseguir
• Los medios que se ponen a servicio de la persona delegada, dejándole autonomía en su utilización
• Plazo de la delegación
• La formación necesaria para poder hacer frente al trabajo delegado
• Plan de información de los resultados de la delegación
• Criterios de evaluación de la delegación

La delegación plantea las siguientes ventajas:

• • Motiva a la persona delegada al hacerle partícipe de la toma de decisiones de la organización, pero al mismo tiempo le compromete, al hacerle responsable en su medida de los resultados finales.
  • Mejora la calidad de la decisión ya que se acerca la decisión a las personas que están más directamente implicadas en el tema.
  • Deja tiempo libre a la persona que delega.

A pesar de todas las ventajas enunciadas, la delegación es una herramienta que cuesta ponerla en marcha ya que el que delega tiene la sensación de perder poder y además teme a los errores de la persona delegada.

Sin embargo, para que una organización funcione con agilidad el proceso de toma de decisiones debe de descentralizarse al máximo. Por eso, la delegación es una herramienta muy importante. La persona que lidera la organización debe de delegar y fomentar la delegación, pero al mismo tiempo debe de gestionar la centralización y la descentralización de la organización, de modo que coexistan la coordinación y la autonomía individual.

Evaluación

En este apartado se va a tratar de la evaluación o la apreciación de la labor de las personas de la organización. No se trata de evaluar los logros y los procesos sino la labor de las personas. Esta evaluación/apreciación debe de ser dirigida por la persona que lidera la organización y debe de servir para mejorar el funcionamiento de las personas y de la organización en general.

El proceso de evaluación debe de servir para facilitar la toma de decisiones relativas a la gestión de los recursos humanos. Decisiones tales como la planificación de la formación de los trabajadores, la clarificación de las tareas de cada miembro de la organización, un mejor conocimiento de las capacidades y competencias de cada persona de la organización en aras a ayudar a mejorar su labor y a diseñar una política de retribuciones adecuada. Asimismo, este proceso debe de servir para mejorar el clima social de la organización ya que mejora las relaciones interpersonales mediante el diálogo y la potenciación de una política de retribuciones justa.

El proceso de evaluación es positivo tanto para la organización, como para la persona líder, como para las personas de la organización.

Es positivo para la organización porque aporta conocimiento sobre la realidad de los recursos humanos de la misma, lo que permite elaborar una adecuada política de gestión de recursos humanos que racionalice la política de remuneración, facilita una adecuada organización de la formación, mejora el reparto de las cargas de trabajo, detecta problemas en las persona de la organización e introduce un espíritu de mejora de la eficacia.

Para la persona que lidera es positivo porque le acerca al componente humano de la organización, conoce mejor a su equipo lo que le facilita la toma de decisiones y mejora las relaciones con sus colaboradores al fomentar el diálogo con ellos y el reconocimiento de su trabajo, lo que supone una importante fuente de motivación.

Las personas de la organización también se benefician del proceso de evaluación ya que supone un reconocimiento a su labor, les aporta información de cómo se les valora (es importante conocer cómo nos ven los demás), adecúan sus objetivos de trabajo en la organización a sus potencialidades, pudiendo proponerles un itinerario formativo adecuado, y la política de remuneración se hace entendible.

En definitiva, la evaluación es útil y necesaria para una organización ya que mejora las relaciones y el conocimiento mutuo entre la persona que lidera y las personas de la organización al facilitar el diálogo entre ellas, mejora la objetividad y adecuación de la gestión de los recursos humanos, facilitando la adaptación de las personas en la organización y las incita a mejorar su desarrollo.

En un proceso de evaluación, lo que se evalúa es la persona, sus actos y sus resultados. No es una tarea fácil, ya que estamos evaluando personas y por lo tanto la opinión nunca es totalmente objetiva. Sobre la persona que evalúa influyen factores de subjetividad como son su propio estado de ánimo, prejuicios derivados de evaluaciones precedentes, opiniones previas, acontecimientos puntuales o impresiones generales de la organización.

Además, a menudo, hay que hacer frente a tres tendencias negativas: los recelos de la persona evaluada, la tentación de la persona que lidera la organización de manifestar su superioridad y la utilización de la evaluación para justificar decisiones previas.

En una entrevista de evaluación hay que dejar que la persona evaluada se exprese con total libertad y adoptar una actitud positiva basada en el reconocimiento de lo bien realizado. Asimismo, se deben de analizar sus resultados y los métodos de trabajo que ha utilizado, así como los factores externos a la propia persona que hayan podido dificultar su labor y en consecuencia elaborar una propuesta de mejora que incluya aspectos vinculados a la formación para el mejor desempeño de su labor en el futuro.

La evaluación es una herramienta que tiene por finalidad la mejora de las personas de la organización a nivel individual y la de la propia organización a nivel general.

La gestión del cambio

Las organizaciones están sujetas a la necesidad de adecuación a un entorno cambiante. La flexibilidad de una organización, su capacidad de adaptación al entorno, y aún más, su capacidad de anticiparse a los cambios del entorno en el que desarrolla su actividad es un factor positivo de cara a la mejora de la eficacia de la organización. Estos procesos de adaptación suelen conllevar cambios en la propia organización, cambios que no son fáciles de realizar porque suponen una alteración del modus operandi de la organización y que por lo tanto suponen cambios en las actitudes y actuaciones de las personas de la organización. Cambiar la tecnología es fácil, cambiar las actitudes y los modos de funcionar de las personas es difícil.

El proceso de cambio comprende tres fases: motivación, cambio y estabilización.

Fase primera: motivación.- El fin de esta fase es despertar la motivación para el cambio y ello supone tres subfases:

• Cuestionamiento.- La persona ha de darse cuenta que una conducta habitual suya no da los resultados esperados o que una determinada creencia o forma de hacer no es válida. Cuando la conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivo para el cambio. Ha de producirse cierto «fracaso» lo cual genera tensión. Así surge la motivación para el cambio
• Tensión.- El cuestionamiento ha de deparar suficiente tensión para que surja la motivación para el cambio. Crear tensión es tener la percepción de que hay una discrepancia entre lo que se hace y lo que se puede hacer (si se cree que lo que se hace es lo mejor y no hay otra forma mejor de hacer las cosas no se genera tensión). Si la tensión es muy baja no se favorece el cambio ya que hay autocomplacencia y orgullo, y en todo caso lo único que se puede generar es cierta incomodidad que puede eludir el cambio. Sin embargo si la tensión es muy alta tampoco favorece el cambio ya que se genera estrés y actitudes de defensa.
• Seguridad.- No basta con que se genere tensión, hace falta que se interiorice, que se tenga la seguridad de que se puede cambiar. Esta seguridad puede venir por parte de la dirección de la organización o por un consultor externo. En estas circunstancias la función de la persona que lidera es absorber la tensión generada por los procesos de cambio.

Segunda fase: Cambio.- Despertada la motivación para el cambio, en esta fase se trata de desarrollar hábitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Este proceso puede tener lugar a través de dos vías complementarias:

• Identificación con una persona o un grupo que incorpora los hábitos, actitudes y/o valores nuevos. La identificación es un potente mecanismo de aprendizaje porque se constata que los nuevos hábitos, actitudes y valores «funcionan». La identificación es la fuerza del ejemplo.
• Información sobre nuevos conceptos y/o técnicas a través de programas de formación. La formación puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se da la motivación necesaria.

A la hora de desarrollar el proceso de cambio son importantes las siguientes cuestiones:

• Pasar de objetivos generales a objetivos específicos, concretando las acciones a realizar.
• Determinar la secuencia. Si no hay una experiencia previa de que los cambios funcionen es necesario elegir algo que sea corto, que se vea que funcione y que sea fácil de lograr.
• Determinar el ritmo. Hay que plantear ritmos que faciliten los logros.
• Determinar la gradualidad. Definir la intensidad y la profundidad del cambio a realizar en cada etapa.
• Pasar de relaciones sociales habituales a nuevas relaciones sociales. Cambiar a la gente de su ambiente habitual rompe el modelo tradicional de relaciones. Se pueden organizar grupos de trabajo, grupos interdepartamentales, cursos de formación, etc.
• Pasar de la inseguridad ante el cambio al refuerzo. El refuerzo supone que los responsables deben reforzar la motivación, la seguridad y los incentivos de los que se emplean en el cambio.

A menudo el problema radica en que los niveles de dirección hablan de la importancia del cambio pero al de cierto tiempo se olvidan porque está en otros problemas. No se trata de que estén todos los días encima, sino que den signos de interés y apoyo para que los implicados en el cambio no se consideren francotiradores solitarios.

• Pasar de una pregunta exterior a su asimilación. Para ello hay varios mecanismos:
  • Comprender.- El cambio debe de ser explicado a todas las personas implicadas en los términos que les sean entendibles y significativos.
  • Participar.- La persona debe participar no tanto en la decisión de hacer el cambio sino en la forma que se va a llevar a cabo. Acatar no es lo mismo que asumir.
  • Verificar.- Si se produce un cambio las personas implicadas debieran de verificar dicho cambio y percibir sus efectos.

Tercera fase: Consolidación del cambio.- Es frecuente que una persona o un grupo aprendan cosas en un programa de formación y que luego no las incorporen establemente. La consolidación del aprendizaje se produce a través de dos vías:

• Confirmación vía experiencia. El grupo pone a prueba las cosas aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad como grupo.
• Aceptación social. Las personas o grupos con quienes se relacionan en la organización aceptan los nuevos hábitos, actitudes y/o valores del grupo.

Resistencia al cambio

Los procesos de cambio en una organización suelen ser complejos y se suelen encontrar con resistencias. La gente, de manera general, es resistente al cambio.

La resistencia al cambio funciona como un proceso de corrosión paulatina. Hay procesos de cambio que dejan de funcionar al cabo de un tiempo que están funcionando.

Hay que plantearse qué efecto tiene el sistema de cambio sobre las personas (si no se le explica y lo asume y le supone perjuicios a cambio de nada al poco tiempo irá oponiéndose y dejándolo a un lado.)

La oposición frontal no es lo habitual pero el desinterés, olvido, etc. sobre el nuevo sistema es una resistencia más habitual.

A veces se critica en base a que no funcionó en otra época aunque se omita que las condiciones eran diferentes.

Crítica lateral al cambio. No se crítica la necesidad e idoneidad del cambio, pero se critica el momento, el responsable, etc.

Aceptación acrítica. «Sí ministro». «Si los expertos lo dicen así será». «Andando se andará».

La disminución de rendimiento. A veces la implantación del cambio genera una disminución inicial y se aprovecha esa situación para generar un factor de resistencia.

Exagerar las dificultades. Mucho costo, muy difícil.

Exagerar las amenazas de los otros. «Yo a favor, por supuesto pero los sindicatos…».

El ritualismo. Típico de las organizaciones burocráticas «El proceso administrativo es muy complejo, es casi imposible de realizarse, la legislación actual lo impide, etc.».

El refugio del «rol».- No nos corresponde, no es nuestra función, no es nuestra competencia.

El empequeñecimiento. «Yo de eso no sé»

Fuentes de la resistencia al cambio

• A nivel personal:
  • Personas que les aterroriza el cambio y a otros que no.
  • Los que funcionan con estereotipos (personas rígidas)
• A nivel organizativo:
  • Si se interpreta que le va a reportar condiciones desfavorables.
  • Si le va a complicar el trabajo.
  • Si les afecta a la seguridad.
  • No creen en la factibilidad del cambio (no es posible)
  • Creen que es perjudicial para la organización
  • Rechazo o desconfianza a las personas que transmiten el cambio
  • Si creen que les va a romper hábitos.
  • Por apego a la forma de organización del pasado que contribuyó a crear
  • Si se interpreta que el cambio es cohercitivo.
  • Si afecta a derechos adquiridos.
  • Si afecta a elementos típicos o a la cultura de la organización
  • Si amenaza al status o al prestigio de las personas.
  • Resistencia por solidaridad con otros aunque no le perjudique directamente.
  • Si se está en una organización en la que toda propuesta es considerada como crítica.

Formas de tratar las resistencias al cambio

Las estrategias que vencen las resistencias al cambio son:

• • • Formación
    • Comunicación
    • Participación para conseguir la implicación
    • Facilitación (recursos) y apoyo («palmadita en la espalda»)
    • Negociación y acuerdo
    • Captación (cuento contigo, apelaciones personales)
    • Coerción

3. La especificidad de las organizaciones culturales

La gestión de recursos humanos es bastante común a todo tipo de organizaciones, pero evidentemente las características de cada organización abocan a una adecuación de dicha gestión. Las organizaciones culturales tienen sus propias características específicas, tanto desde el punto de vista de sus finalidades, como desde el punto de vista de funcionamiento y organización. En este apartado las que interesan son aquellas que tienen una incidencia directa en la gestión de los recursos humanos de la organización. En este sentido son de destacar las siguientes:

• • • Los servicios que ofertan las organizaciones culturales, a menudo responden a un proceso de respuesta de atención al público, por lo que se ven obligados a hacer frente a demandas discontinuas, variables en el tiempo y con grandes diferencias de unos periodos de tiempo a otros, lo que dificulta su planificación. La demanda de inmediatez de la prestación del servicio por parte de la ciudadanía es un elemento característico de los servicios culturales. Ante esta realidad no hay que olvidar que estos servicios no son almacenables, de tal manera que se genere un stock de servicios para momentos de crecimiento de la demanda, situación deseable desde un planteamiento de gestión eficaz de los recursos humanos, como sucede en los procesos de producción de bienes.
    • Las organizaciones culturales tienen dificultades para incrementar su productividad y reducir sus costes. Ello se debe a que a menudo los servicios que prestan son servicios que requieren una amplia aportación de trabajo del personal de la organización. La incidencia de los costes de personal es difícil de reducir por la vía de la innovación tecnológica. Una orquesta no puede reducir sus costes sustituyendo instrumentistas por equipos de sonido o incrementar su productividad tocando más rápido la obra musical programada (Ley de Baumol)
    • La importante influencia que en una organización cultural puede llegar a tener la personalidad de su director o de algunos elementos del personal de la misma, es una característica específica de las organizaciones culturales, sobre todo de las más vinculadas a la creación artística o a la difusión de contenidos artísticos de cierto nivel. Este peso de la personalidad influye tanto a la hora de conformar la estructura de la organización, como a la hora de definir el modelo de gestión y conformar la cultura organizativa de la entidad. En bastantes organizaciones culturales suele ser una cuestión de debate la definición del perfil de la persona que ostente la máxima responsabilidad de la misma. El debate surge en torno a si debe de primar el perfil artístico o el gerencial a la hora de elegir a dicha persona en una institución cultural/artística como por ejemplo un teatro o una orquesta. Asimismo, no podemos obviar que cuando los recursos humanos tienen un alto componente de elementos creativos o artísticos (músicos de una orquesta, bailarines, etc.) la gestión de los mismos requiere de unas determinada habilidades que permitan una adecuada gestión de personas con altos niveles de personalidad y que juegan con elementos intangibles y de prestigio.

4. La gestión de los recursos humanos en la administración pública

La gestión de los recursos humanos en el marco de la Administración Pública, gran prestadora de servicios culturales, presenta unas características específicas derivadas de su particular forma de organización y funcionamiento.

En este apartado se van a tratar una serie de aspectos que inciden directamente en la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública, entendiendo por tal la parte del sector público que se regula por el Estatuto Básico del Empleado Público ( principalmente administración general del Estado, administración autonómica, administración local incluidos organismos autónomos dependientes) dejando a un lado otra formas jurídicas del sector público como pueden ser las sociedades anónimas o limitadas públicas, los Entes Públicos Empresariales (EPE), las fundaciones culturales fundadas por la Administración Pública, u otro tipo de organizaciones que legalmente se deben de incluir dentro del concepto general de sector público, pero que sus integrantes no son personal funcionario.

En este sentido, hay que reconocer que la generación de nuevas fórmulas de gestión dentro del sector público como los EPEs o la adopción de figuras jurídicas como las empresariales o fundacionales para gestionar los servicios e instituciones culturales generados por la Administración Pública, se ha debido en gran parte a la voluntad de mejorar su eficacia y proveerse de mecanismos de funcionamiento más ágiles y para ello se consideraba necesario poder disponer de un marco diferente, menos «restrictivo» y más flexible a la hora de gestionar los recursos humanos de las organizaciones (incluido los procesos de acceso al puesto de trabajo), que el que permite la normativa de la Administración Pública.

Las principales características específicas de la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública son las siguientes:

• • • La Administración Pública es una organización jerárquica en la que una gran parte de los recursos humanos está compuesta por personal funcionario (personal que se rige por la normativa específica de la función pública) y otra parte está compuesta por personal laboral (personal que se rige por la legislación laboral). El pertenecer a uno u otro colectivo comporta situaciones diferentes, sobre todo en lo relativo al régimen disciplinario, a la posibilidad de despido, al sistema de representación sindical y al marco de negociación de las relaciones laborales.
    • Acceso a la Administración Pública. El acceso se rige por los principios de igualdad, mérito y capacidad y el sistema habitual es el del concurso-oposición. Si bien este sistema de acceso tiene por objetivo garantizar los tres principios antes mencionados, la realidad es que los mecanismos de las pruebas selectivas a menudo no garantizan la elección adecuada ni favorecen procesos selectivos en los que se pueda evaluar otras capacidades como la aptitud y sobre todo la actitud, que permitan una selección más adecuada. Generalmente, y a veces como reacción al uso perverso que se ha hecho de ellas, pruebas basadas en test, entrevistas personales y otra técnicas que vayan más allá del mero ejercicio escrito básicamente de carácter memorístico, son de escasa aplicación.

• • • Por otro lado, si bien es cierto que existe un período de prueba, en el que la persona seleccionada es evaluada y puede incluso ser finalmente excluida por causas razonadas, la realidad es que, por un lado, este es un supuesto que se da en muy contadas ocasiones, y por otro que en la mayoría de las ocasiones, el período de prueba no pasa de ser un mero trámite ya que no hay un plan eficaz de seguimiento y evaluación del personal en período de prueba.

• • • A la hora de seleccionar gestores culturales para la Administración Pública, se arrastra la carencia desde hace años de la no existencia de perfiles profesionales formados específicamente en gestión cultural, lo que hace que la Administración Publica en sus contrataciones no demanda un perfil concreto de gestor cultural, porque no se ha definido un perfil consensuado para ello. Los gestores culturales, a pesar de que como profesión existimos desde hace años, y actualmente somos una profesión consolidada, aún estamos a las puertas del pleno reconocimiento profesional que nos dote de personalidad propia y defina de forma clara el perfil profesional para el acceso a la Administración Pública.

• • • Plaza y puesto versus movilidad.- La persona que accede a la administración se ha presentado a una prueba selectiva para una determinada plaza convocada por la administración correspondiente. Esa plaza es que le va a facilitar su itinerario profesional en la administración. Las modalidades de plaza en la administración son limitadas y se articulan por grupos (Grupo A, B, C y agrupaciones profesionales, dependiendo básicamente del nivel de titulación académica requerido para presentarse a la prueba selectiva) y tienden a ser genéricas (administrativos, técnicos de administración general, arquitectos etc.)

• • • El puesto en la administración es la asignación concreta de una plaza a una función que está incluida en la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de la administración en cuestión. Los puestos son los que conforman los organigramas de las diferentes administraciones. Por ejemplo, una plaza de técnico de cultura puede dar acceso a diferentes puestos (técnico en programación cultual, técnico en actividades musicales, responsable de un centro cultural, técnico en artes escénicas etc.)

• • • Es necesario tener clara la diferencia entre plaza y puesto. En toda administración puede haber más puestos que plazas ya que la plaza es la vía de acceso a los diferentes puestos que pueden ser eliminados o creados con la simple modificación de la Relación de Puestos de Trabajo de la administración en cuestión.

• • • Este sistema de adscripción plantea el problema de la movilidad en el sentido que la persona está adscrita a un puesto determinado, con una ubicación determinada, tanto física como funcional en un organigrama, por lo que un cambio de puesto, aunque sea manteniéndose la plaza, supone un traslado con lo que ello conlleva de tramitación administrativa y de proceso de negociación con la persona afectada. Ello produce situaciones complejas como que en una administración un personal de determinada categoría profesional y de puestos similares esté con escasa carga de trabajo, mientras que en la propia administración, haya otras personas de puestos similares con puntas de trabajo (finalización de plazos de solicitud de subvenciones, programación de un festival, vacaciones etc.) y sin embargo no es fácil realizar un traslado temporal de forma inmediata.

• • • Procesos de valoración de puestos de trabajo y niveles retributivos. La definición del nivel retributivo de un puesto de trabajo en la Administración Pública depende de diferentes factores como son el grupo al que pertenezca su plaza, que determina su salario base, su puesto, que determina su complemento específico (el elemento variable más importante del sueldo) y su complemento de destino además de la antigüedad.

• • • Para la fijación del complemento de destino y del complemento específico vinculado al puesto de trabajo en concreto, cada administración realiza un proceso de valoración de puestos de trabajo en el que se analizan las características del puesto de trabajo (exigencias formativas, responsabilidad, dificultad, mando, condiciones de desempeño etc..) de cara a proceder a su valoración que dará lugar a la fijación del nivel del puesto de trabajo con sus complementos correspondientes. Teóricamente este proceso de valoración de puestos de trabajo hay que realizarlo cuando se altera el contenido de los puestos y evidentemente cada vez que se crea un nuevo puesto de trabajo.

• • • Los niveles retributivos de la administración son de tendencia igualitaria, es decir que a puestos similares retribuciones similares, independientemente de los niveles de rendimiento de cada persona. La recompensa económica, como elemento de premio o motivación por unos logros concretos o por un rendimiento superior al del resto no es una posibilidad de fácil uso en la administración. Si bien es cierto que la normativa contempla algún tipo de «premio» especial no es lo habitual, por lo que generalmente la retribución no tiene una relación directa con la productividad de cada persona, sino con el puesto de trabajo que se desempeña y además la utilización del incentivo económico es muy difícil.

• • • A ello hay añadir que la administración es, probablemente, una de las organizaciones laborales más planas desde el punto de vista de los niveles retributivos ya que difícilmente el abanico de diferencia entre las retribuciones brutas del funcionario con menor retribución y el de mayor retribución alcanza la proporción de 1 a 5.

• • • Manual de funciones del puesto de trabajo versus flexibilidad. Como consecuencia del proceso de valoración de los puestos de trabajo, a cada puesto de trabajo le corresponde un manual de funciones que recoge los cometidos a realizar por dicho puesto de trabajo. En principio es un elemento positivo ya que determina las funciones específicas del puesto, sus cometidos y sus labores en relación con la estructura administrativa en el que esté incardinada dicho puesto de trabajo. Sin embargo, la existencia de ese manual de funciones suele generar problemas de a cara a la flexibilidad necesaria para la adaptación a los cambios del entorno ya que es imposible recoger todas las funciones posibles y las cláusulas abiertas muchas veces no se introducen por presión sindical y dificultad de valoración.

• • • El trabajo en la Administración Pública, al igual que en el resto de las organizaciones, se realiza en un entorno cambiante que genera nuevas tareas, y a veces deja obsoletas otras, debido a los avances tecnológicos o los cambio en los programas y servicios que se prestan. Sin embargo, la tendencia es a no actualizar ni renovar los manuales de funciones de los puestos de trabajo, lo que supone un problema de cara a la flexibilidad funcional de las personas. En estos momentos de cambio, la flexibilidad en las tareas a realizar de cara a una mejor adecuación al entorno y a las cambiantes demandas de la ciudadanía, es un elemento necesario en la gestión de los recursos humanos. Sin embargo, la existencia de esos manuales de funciones dificulta a la administración de cara a dotarse de la flexibilidad funcional necesaria.

• • • Sistemas de promoción.- La promoción en la administración es un proceso reglado que se basa en la adjudicación de los diferentes puestos de trabajo, que conllevan una jefatura o una responsabilidad, que en el organigrama de la administración correspondiente se prevén. En principio, la promoción de los puestos en las que la adscripción es definitiva, es decir que no dependen de la voluntad política de la dirección, se realiza mediante el correspondiente concurso. Dicho concurso suele ser público y abierto y consiste en una valoración de los méritos de los aspirantes (antigüedad, experiencia en puestos similares, formación, currículum etc.) y a veces se complementa con una prueba relativa al puesto que se está adjudicando (examen, presentación de una memoria, prueba práctica etc.)

• • • El problema de este sistema de promoción es que raras veces se tiene en cuenta la capacidad de gestionar recursos humanos, de dirigir grupos de personas, y lo que más se tiene en cuenta, o casi exclusivamente, es la valoración de criterios vinculados al conocimiento de las materias a desempeñar en el puesto a cubrir. Ello conlleva el peligro de que se seleccione a una persona técnicamente cualificada pero sin ninguna experiencia ni habilidad para la dirección de personas, con los problemas que luego ello conlleva. Las capacidades y destrezas necesarias para la gestión de los recursos humanos vinculados a la labor a desempeñar desde un puesto de trabajo con responsabilidad de mando en el organigrama administrativo casi nunca son tenidas en cuenta a la hora de realizar los procesos de promoción y de selección de jefaturas y lo que es evidente es que el conocimiento técnico no implica dotes de mando. Seleccionamos a un buen técnico pero no a un buen jefe.

• • • En los últimos años, y de cara a la provisión de puestos de alta dirección en instituciones culturales públicas (museos, centros culturales etc.), se están potenciando los códigos de buenas prácticas para dichos nombramientos, en los que se aboga para que la selección no sea arbitraria y se valoren las cualidades necesarias para el puesto por encima de la «confianza» en la persona. En este sentido es de mencionar el «Documento del sector del arte contemporáneo: buenas prácticas en museos y centros de arte» acordado por diferentes asociaciones profesionales y el Ministerio de Cultura en enero de 2007.

• • Los retos de la gestión de personal en la administración pública.- Es evidente que la particularidades de la administración como organización cultural inciden de forma directa en la gestión de los recursos humanos. Dicha gestión se enfrenta, en el caso de la administración pública, a una serie de retos que principalmente son los siguientes:
    • • • • Diseñar un adecuado sistema de selección de personal, más vinculado a las funciones reales a realizar y a las habilidades necesarias para ello (técnicas y sociales), que a la superación de una serie de ejercicios que miden exclusivamente un conocimiento (además hay que tener en cuenta la necesidad de adecuación de los temarios y modelos de pruebas selectivas a un entorno cambiante).
          • Generar un sistema de promoción que, garantizando la igualdad de oportunidades, tenga en cuenta, además del conocimiento, las capacidades de gestión de equipos humanos.
          • Impulsar un marco de gestión de recursos humanos con la necesaria movilidad y flexibilidad, de tal manera, que respetando los derechos básicos del personal, ser eficaz y eficiente para responder a las demandas de la ciudadanía, sobre todo atendiendo a sus diferentes puntas de demanda y a un entorno de demandas cambiante. Para ello, una adecuada política de formación permanente del personal es una herramienta necesaria.
          • Potenciar la actitud de formación permanente, sobre todo en los aspectos tecnológicos y de idiomas, así como las estrategias de colaboración intra e interdepartamentales, y fomentar el trabajo en red.
          • Reforzar en el personal al servicio de la administración su finalidad de servicio público, la cercanía a la ciudadanía, la capacidad de escucha hacia los usuarios y desarrollar herramientas y habilidades que fomenten la participación ciudadana y el trabajo en común.