2. La Gestión del conocimiento

Después del boom de la calidad, tanto el conocimiento como el talento pueden considerarse nuevas estrategias para la diferenciación y el «éxito» empresarial. El actual hiperdesarrollo del sector servicios, de las tecnologías y de la sociedad de la información, han restado relevancia a los factores tradicionales frente al conocimiento y sus logros, como son la técnica y la innovación. Al mismo tiempo, cada vez se aprecian más las características «psicosociológicas» y «culturales» de los trabajadores frente a las «biológicas» y «físicas».

Hoy, se reduce la importancia de los activos tangibles (como instalaciones y maquinaria) frente al incremento de los activos intangibles tales como el conocimiento especializado, la calidad de relaciones con clientes y proveedores, la cualificación, la imagen, el talento y la riqueza que acumula la empresa en su capital humano. Una muestra de la importancia que han adquirido los intangibles, es el importante desarrollo de las industrias culturales, cuyo producto o servicio es un intangible muy singular: la cultura (Yzaguirre, 2009).

Para Cañibano y Sánchez (2004: 107) «El conocimiento es el principal impulsor del crecimiento», de manera que se convierte en fundamental comprender el papel que juega el conocimiento en la economía y en las organizaciones, así como ocuparse de su producción, conservación, uso y difusión.

En Palomo Zurdo (2010) vemos que, el conocimiento viene a ser el conjunto organizado de datos e información que permiten resolver un determinado problema o tomar una decisión. El conocimiento integra información, saberes, técnicas, habilidades, ciencia y cultura.

De menor a mayor complejidad, el saber o conocimiento humano está compuesto por datos, que dan cuenta de un saber simple fácil de obtener y de transmitir; información, que son conjuntos de datos más o menos complejos que sirven a una finalidad humana; y conocimiento, que es la capacidad de la mente humana para manejar datos e información con el fin de obtener algún resultado o de crear nuevo conocimiento.

De manera tradicional, el management científico considera el conocimiento como una modalidad de capital, al servicio de los objetivos de la empresa. Por ello, también se le denomina capital intelectual. Kaplan y Norton, iniciaron a principios de los 90 la popularización del término «intellectual capital». En su artículo de 1998, Ulrich define el capital intelectual con una fórmula matemática que relaciona la capacidad y el compromiso de los trabajadores de la empresa:

Capital Intelectual = Capacidad x Compromiso.

Esta fórmula requiere poner atención en todos los componentes de la «Capacidad», como son la identificación y promoción del talento de los trabajadores, que interesa retener. Asimismo, en lo que se refiere al «Compromiso», la organización deberá tener en consideración aquellos elementos que importan a los trabajadores o colaboradores y que les permiten valorar y adherirse a la organización.

Desde el punto de vista de la organización, el conocimiento está en diversos lugares y pertenece a distintos actores. Puede residir en los procedimientos desarrollados por la organización, o bien en las habilidades de algunos de sus empleados; puede ostentarse en forma de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor… ) o bien permanecer tácitamente en las y los trabajadores y sus interacciones sociales; de manera específica, en el ámbito de la cultura, reside en los creadores y en sus creaciones, en los contenidos, en los intérpretes; en la mejor manera de acercar el hecho cultural al usuario, etc.

En el actual contexto de incertidumbre, globalización, complejidad, riesgos y cambio permanente, donde la innovación y el manejo del conocimiento resulta fundamental, las organizaciones se ven obligadas a llevar a cabo una gestión del conocimiento que les facilite encarar todos sus retos y mantenerse a flote.

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

La Gestión del Conocimiento en Palomo Zurdo (2010) es «el conjunto de procesos culturales, de conducta, de sistemas de información y de incentivos, que permiten que el conocimiento explícito y tácito de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas y situaciones eficazmente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas a largo plazo». Aquí, podemos destacar una de las singularidades de la gestión del conocimiento en las organizaciones culturales, ya que dicha gestión no es una mera herramienta del management, sino que en muchos casos es parte constitutiva e indisoluble de su razón de ser, aquella que la convierte en una «organización con sentido«, pues la cultura y el conocimiento en la que se basa sí son verdaderas finalidades destinadas al enriquecimiento de las personas, frente al capital económico que es un medio.

Del análisis de distintas definiciones de la «Gestión del Conocimiento» (GC), podemos destacar los siguientes elementos principales:

1. La GC pretende detectar un activo intangible y humano que se encuentra en las mentes de las personas.
2. Propone llevar a cabo políticas, programas o procesos para producir, desarrollar y diseminar ese activo para que otros trabajadores puedan aprovecharlo.
3. La GC es el conjunto de herramientas de planificación y control destinadas a ser capaces de manejar el activo que representa el conocimiento, llevando a cabo acciones para poder utilizarlo.
4. Persigue poner dicho activo al servicio de la organización y sus objetivos, para mejorar la calidad de sus bienes o servicios, y obtener ventajas competitivas frente al entorno.
5. De manera particular, en muchas organizaciones culturales, como las que trabajan con creaciones o ciencia, hay que añadir que el conocimiento y su gestión forman parte de su misión.

Dada la importancia creciente concedida a la gestión del conocimiento, y dentro de la tendencia del management a racionalizar el funcionamiento de las empresas, se han propuesto diversos modelos para representar, medir y evaluar el CI. Por ejemplo, el Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard, de Kaplan y Norton); el Monitor de Activos Intangibles (Intangible Assets Monitor, de Sveiby); el Navegador (Skandia Navigator, de Edvinsson y Malone), el Modelo de Creación de Conocimiento (de Nonaka y Takeuchi) y, por citar un caso español, el Modelo Integral (de Bueno et al). Dado su interés, vamos a dedicar atención a dos de estos modelos.

El cuadro de mando integral de kaplan y norton

El Cuadro de Mando Integral CMI (The Balanced Scorecard), fue desarrollado por Kaplan y Norton en los años 90, incorporando como una de sus novedades los activos intangibles.

Para construir el cuadro de mando, hay que llevar a cabo una meticulosa selección de indicadores o medidas que se consideren fundamentales y representativas de la actividad principal y de las sub-actividades. El CMI, en última instancia, responde al plan estratégico de la organización.

La hipótesis inicial del CMI es que si se actúa sobre los trabajadores, se mejorarán los procesos organizativos y productivos, lo que redundará en mejores productos o servicios los cuales, a su vez, darán más satisfacción a los clientes, produciéndose finalmente mejores resultados.

Modelo de creación de conocimiento, de nonaka y takeuchi

Como puede comprenderse fácilmente por todo lo visto hasta aquí, se valora mucho la producción de nuevo conocimiento. Si observamos a las organizaciones culturales, en muchas de ellas la producción de conocimiento, la creación y la investigación, están en la base misma de su actividad. Por ello, merece la pena resaltar este Modelo en particular.

El MCC de Nonaka y Takeuchi es muy completo. De él, cabe destacar los siguientes elementos principales:

• Dos dimensiones: epistemológica y ontológica.
• Cuatro pasos fundamentales de conversión del conocimiento, caracterizados por otros tantos «ba».

La epistemología, estudia la posibilidad y producción del conocimiento. En el modelo, se propone como hipótesis epistemológica la existencia de dos tipos de conocimiento: tácito y explícito.

La ontología, se refiere al estudio del ser y sus propiedades trascendentales, entre ellas las relacionadas con el conocimiento. En el Modelo, esta dimensión representa la posibilidad, importantísima, de transformación del conocimiento producido por los individuos —que sirven de soporte al conocimiento—, en conocimiento grupal.

El conocimiento tácito, es aquél que se encuentra en las habilidades y la experiencia de los trabajadores (o artistas) como individuos, pero no es percibido directamente por la organización. Por tanto, para ella, este conocimiento es un conocimiento implícito. El conocimiento explícito, es más visible que el anterior y es compartido por los grupos de la organización. Podemos decir que ya está codificado por parte de la organización. A partir del, se pueden elaborar nuevas acciones. El Modelo apuesta por que al experimentar estas nuevas acciones basadas en el conocimiento explícito, los trabajadores producen un nuevo conocimiento tácito.

Una de las claves que desarrolla el Modelo es cómo convertir el conocimiento tácito, que funciona a modo de materia prima del tipo de conocimiento que le interesa utilizar a la organización, en conocimiento explícito.

Gestión del conocimiento y gestión de la calidad

El trabajo de Tarí y García (2009: 138), nos permite poner en relación estas dos importantes dimensiones de la gestión en la organización, el conocimiento y la calidad, de manera que cabe confirmar la existencia de una relación positiva entre la gestión de la calidad y la gestión del conocimiento:

«la gestión de la calidad permite a la empresa hacer evaluaciones para conocer la situación de la empresa y mejorar, lo cual facilita la creación de aprendizaje y en consecuencia puede mejorar el conocimiento de los empleados (…) el conocimiento puede mejorar la gestión de la calidad porque promueve el diálogo y/o el empowerment y por lo tanto, mejora las relaciones entre los distintos departamentos y la toma de decisiones respectivamente«.

También se puede hablar de la gestión del conocimiento desde la calidad. Por ejemplo, al identificar el conocimiento como un elemento importante para uno de los procesos de la gestión de la calidad, que se utiliza en diversas normas ISO como las 9000: la gestión de recursos.

Si a todo lo anterior le añadimos que el conocimiento es parte integrante de la cultura en este caso podemos afirmar que mejorar las cosas en una organización dedicada a algún ámbito de la cultura, supone prestar especial atención a la base sobre la que se apoya la misma cultura: el conocimiento y sus procesos afines como el de la creación, la investigación y la divulgación.

Si una cosa puede aprender el enfoque de la calidad del enfoque del conocimiento, es que en un entorno cambiante, en el que juegan duros competidores, la mejor herramienta para superar estos retos es el conocimiento y el talento que reside en los trabajadores que forman la organización, así como en otros agentes clave para la organización: creadores, científicos, autores, artistas, productores, documentalistas, etc.

Para finalizar este apartado dedicado al conocimiento, cabe señalar el gran interés que tiene para el sector cultural incorporarse a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, como las redes sociales o las bases de datos, que permiten desde la gestión del conocimiento incrementar la comunicación con —y el servicio hacia— el usuario, sea ciudadano, investigador o creador. Las TIC amplían y ponen en valor el alcance del hecho cultural, que es un recurso inagotable que se ve amplificado por las nuevas tecnologías, siempre y cuando preservemos su idiosincrasia, diversidad y riqueza, verdadero reto para el sector.

Buenos ejemplos de lo anterior, según los consultados, son la decidida orientación de Donostia Kultura hacia la cultura digital, cuya web ha sido objeto de galardones; CELAMA una aplicación web personalizada que permite realizar de manera online la gestión de las actividades que ofrece la Universidad de Cádiz y otras entidades; y la puesta en marcha del portal www.teatro.es por parte del Centro de Documentación Teatral del INAEM (Ministerio de Cultura), que facilita a ciudadanos, creadores e investigadores el acceso a los amplios fondos de la institución.

3. La gestión del talento

¿Qué es el talento?

La definición de talento entraña ciertas dificultades. En el diccionario de Julio Casares (1994), el talento tiene varias acepciones: moneda imaginaria de los griegos; en teología, conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres; de manera figurativa, serían las dotes intelectuales, como el ingenio o la prudencia.

Si consultamos una de las fuentes más antiguas, la Biblia, encontramos la «parábola de los talentos» (Mateo 25: 14-30), en la cual se confronta a tres hombres con unos «talentos» que han recibido de su señor y lo que hacen de ellos en ausencia del señor.

De manera más actual, el talento está relacionado con atributos como la sabiduría, la lucidez, el juicio, el discernimiento, el entendimiento, el intelecto, la mentalidad o el sentido. Pero si nos referimos a la cultura, el talento se refiere además a las cualidades artísticas o de creación, se relaciona con el genio, la capacidad, la perspicacia, la chispa, la agudeza o la sutileza. Un artista o un autor con talento, es aquél que es capaz de realizar su arte con destreza, de forma sublime, destacando en su ejecución sobre el resto de los creadores.

Cuando hablamos, en el terreno de las organizaciones, de un directivo, o de un trabajador, con talento, no hablamos sólo de que muestren unas buenas cualidades mecánicas u operativas en la realización de su trabajo. En el uso reiterado de la palabra talento en el terreno artístico, descubrimos que están implicadas, también, expresividad, genio, riqueza, duende y otras características cualitativas. Y es ahí precisamente, en lo cualitativo, donde gana su verdadera dimensión el talento; hay algo más que la mera realización de tareas de forma pulcra, eficaz o adecuada; hay «talento».

De vuelta a la consideración del talento para la gestión, cabe señalar que para Martha Alles (2005) el talento está formado por la conjunción de los conocimientos y las competencias, pero para que esa conjunción se transforme en un talento activo, precisa de lo que podríamos denominar un catalizador: la motivación. Con la motivación, se movilizan los conocimientos y las competencias para dar lo mejor de la persona.

Hoy, las empresas han desarrollado eficaces herramientas para el control de su producción, la optimización de sus recursos, la gestión de la calidad y el seguimiento de sus objetivos. Se imponen las herramientas del management y de la planificación, la dirección por objetivos, la gestión por procesos, la calidad total y los planes estratégicos. Pero todo ello no es suficiente por sí mismo y se concede cada vez más importancia a la detección, desarrollo y retención del talento.

Así, cobran cada vez más importancia una buena atmósfera de trabajo (clima laboral), el desarrollo profesional y personal, la formación continua, la responsabilidad social y la comunicación interna, ya que se considera que las personas que trabajan en la organización son su activo más importante, por lo que se busca que éstas se adhieran a la organización y respondan en su trabajo con verdadero compromiso. Y para promover ese compromiso, las organizaciones vuelven su mirada hacia las personas y su talento, tratándolas de fidelizar de distintas maneras.

Por ejemplo, dentro del interés de las organización por atraer y retener el talento, se ha desarrollado el concepto de «employer branding», que puede traducirse como «marca como empleador». Se trata de una manera de señalar, y gestionar, la importancia de que nuestra empresa, de cara a atraer y retener talento, se diferencie del resto en lo relativo a la gestión de personal. Para desarrollar el compromiso en los trabajadores, hay que mostrar compromiso con su bienestar.

Diversos estudios (Markos y Sridevi, 2010), algunos realizados sobre muestras de cientos de miles de empleados en grandes empresas, muestran la existencia de una clara relación entre el alto compromiso de los empleados y su alto rendimiento, y estos, a su vez, con unos mejores resultados en las empresas. La constatación de esos buenos resultados es lo que, en última instancia, hace que las organizaciones se preocupen por el compromiso de sus trabajadores.

Podemos finalizar este apartado subrayando la importancia estratégica que tienen las personas en el sector cultural, un sector que hace un uso intensivo de mano de obra, y que muchas veces se sostiene gracias al mérito de personas entusiastas —y con mucho talento— que son la base de singulares proyectos culturales que hacen una gran labor, pero que necesitan de un apoyo decidido para asegurar su continuidad.

Talento y diversidad

Según la Declaración Universal de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural la cultura adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio, manifestándose en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan a los grupos y las sociedades que componen la humanidad. La diversidad es fuente de intercambios, de innovación y de creatividad, siendo tan necesaria para el género humano como la diversidad biológica lo es para los organismos vivos. En este sentido, constituye el patrimonio común de la humanidad y debe ser reconocida y consolidada en beneficio de las generaciones presentes y futuras.

Uno de los aspectos que la nueva atención al talento ha puesto al descubierto, es que en nuestro mundo global, no sólo han caído las fronteras geográficas para el tránsito de personas, tiñendo el paisaje de las organizaciones de interculturalidad, sino que otros factores también contribuyen a la diversidad, tales como la mayor integración de ambos sexos, la convivencia de varias generaciones, la riqueza de culturas e ideas, la distinta formación y experiencia, etc.

Todo lo cual, subraya la importancia creciente de la diversidad en la empresa, la cual deberá contar con herramientas de gestión adaptables a las diferentes realidades que conviven en su interior. Por ejemplo, teniendo en cuenta los valores de los trabajadores dentro de los valores que defina como propios la organización, o diseñando programas específicos e innovadores dirigidos a incorporar la diversidad y la tolerancia como valores apreciados por los trabajadores, los directivos, los clientes, los proveedores, etc. Las organizaciones culturales saben mucho de diversidad, ya que uno de los fundamentos mismos de la cultura y su riqueza es precisamente la diversidad.

La gestión del talento

Debemos considerar el talento como una característica personal, aunque la noción de talento puede ser aplicada tanto a un individuo en particular, como al conjunto de profesionales de la organización, si bien la mayor atención se centra sobre los mandos intermedios y superiores, que están en las posiciones de mayor interés para la organización, bien por su desarrollo potencial, que se correspondería con el «talento emergente», bien por su larga trayectoria, que se correspondería con el «talento maduro».

Desde finales de los años 90, autores como McKinsey comienzan a hablar del esfuerzo de ciertas organizaciones para fidelizar profesionales que presentan cualidades muy valoradas, bien sea por sus conocimientos, su saber hacer, o sus habilidades directivas.

Además de personas con talento, también se puede hablar de organizaciones con talento. Las organizaciones con talento, realizan una gestión del talento como parte de sus líneas de trabajo estratégicas, de manera que el talento sea atendido de manera transversal en otros ámbitos de la organización además de los Recursos Humanos, como por ejemplo la política comercial, la responsabilidad social corporativa, el desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.

En el terreno de las organizaciones de hoy en día, en Palomo Zurdo (2010) nos encontramos con la definición del talento en las organizaciones:

«el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, capacidades y actitudes interrelacionados, que los profesionales o los equipos de trabajo ponen en práctica para conseguir resultados positivos en una empresa«.

Por otra parte, revierte especial interés la definición que propuso Pilar Jericó en 2001 (Gestión del talento, Prentice Hall), quien formula la siguiente ecuación:

Talento individual = Capacidades + Compromiso + Acción

• Las capacidades muestran lo que puedo hacer a partir de la combinación de unos conocimientos que poseo junto con unas habilidades, unas competencias y unas actitudes.
• El compromiso representa lo que quiero hacer dentro de lo que puedo, porque me siento comprometido con ello, con el proyecto en el que participo, con el equipo al que pertenezco y con mi organización, es decir, deseo implicarme de verdad.
• Y la acción es la materialización de lo anterior. Es cómo actúo, en donde se verá si lo hago de manera ágil, deliberativa y eficaz, poniendo de relieve mi capacidad para poner en práctica el talento y mis capacidades desde el compromiso.

Las organizaciones están interesadas en utilizar este talento de las personas que forman parte de su capital humano, de ahí que hablemos de la «gestión del talento», lo cual, por otra parte, es una evolución de la gestión de personas y de la gestión de directivos. La gestión del talento se centra en el diseño de sistemas de gestión que atiendan la dimensión del talento en los miembros de la organización. Dicha gestión, se aplica a una serie de cuestiones como las siguientes: Conocer y desarrollar el talento existente; Planificar las necesidades de los puestos de trabajo de especial interés; Desarrollar elementos como la reputación corporativa, que pueden despertar el interés de los profesionales cuyo talento se quiere atraer; Conservar el talento; Escuchar de manera activa a las personas; Poner en valor elementos intangibles como la diversidad y la tolerancia cultural, la atmósfera o clima laboral, la creatividad, el compromiso, la disposición al cambio, etc. será decisivo para retener y atraer el talento; En el caso de las organizaciones culturales, dar especial reconocimiento al talento de las personas que están en la base de la que se nutre el hecho cultural: creadores, investigadores, intérpretes, divulgadores, artistas, autores…

Un buen ejemplo de lo anterior, es la promoción de jóvenes promesas de las artes que lleva a cabo el Museo Municipal «Jerónimo Molina» de Jumilla mediante la organización de cuidadas exposiciones individuales.

Antes de cerrar el capítulo, es oportuno recordar que la cultura fomenta la capacidad crítica de las personas, que es parte inseparable del talento y la base de la innovación en el sector cultural; un sector que reclama mayor transparencia en la gestión de los fondos públicos y que se ha visto afectado por la utilización de la finalidad cultural para alimentar la política del ladrillo, que luego ha abandonado la producción de contenidos culturales para la población.

Colaboraciones al capítulo

Con motivo de la elaboración de este capítulo, nos pusimos en contacto con diversas organizaciones culturales solicitándoles que respondieran a un pequeño cuestionario en referencia al contenido desarrollado. Todas las respuestas han resultado de gran interés, pero debido a las limitaciones de espacio no podemos exponerlas, si bien de una u otra manera han sido tenidas en cuenta en la redacción final y se pondrán a disposición de la institución promotora de este Manual. Es justo agradecer la participación de profesionales adscritos a las siguientes organizaciones: Agencia Andaluza de Instituciones Culturales, Centro de Documentación Teatral (INAEM), Diputación Foral de Vizcaya, Donostia Kultura Entidad Pública Empresarial, Gerediaga Elkartea asociación cultural (Duranguesado), Instituto Andaluz del Flamenco, Museo Municipal «Jerónimo Molina» (Jumilla), revista Tiempo (Grupo Zeta) y Vicerrectorado de Proyección Internacional y Cultural (Universidad de Cádiz).