1.    Qué es un conflicto y qué rol juega en las relaciones entre agentes o personas

El conflicto y su origen

Casi todos los autores actuales coinciden en considerar el conflicto como una situación posible e inherente a la socialización del ser humano, ya sea a nivel individual o grupal. De entrada, no es vista como una condición fatal o irremediable. En una sociedad en la que compartimos unas normas de convivencia, desde la ley general hasta los hábitos cívicos cotidianos, el conflicto aparece cuando se interrumpe este orden establecido. Lo consideramos como un estado no aceptable cuando, por su persistencia en el tiempo, su extensión en el espacio o la expresión de su virulencia, nos crea una dificultad y una incomodidad que nos desgasta, bloquea e impide convivir o progresar. Por lo tanto, centraremos nuestros esfuerzos en una doble intención: prevenir el conflicto y saber resolverlo. Y no diremos “impedir” el conflicto, pues una sociedad sin él es un estado de ausencia de relaciones. Y como se verá más adelante, el sector cultural es de los que genera más vínculos afectivos, de sentimiento, de implicación, de relación, de acción, etc., lo que puede llevar a una mayor frecuencia de conflictos.

El término conflicto se usa en sentidos y dimensiones muy diferentes y extremas, desde el niño conflictivo en clase o en casa hasta la guerra como conflicto armado. Aunque puedan compartir una misma línea conceptual, debemos saber identificar cada situación, su sentido y la acción necesaria como respuesta.

No es la intención de este documento hacer un tratado sobre la teoría de los conflictos, pero sí adaptar algunos de los conceptos con los que se trabaja habitualmente a las políticas y gestión cultural. De entrada, entre las definiciones de “conflicto” se detectan distintas orientaciones. No todas ellas adaptables por igual a la gestión de la cultura.

Así, Julien Freund en su libro Sociología del conflicto define este como “un enfrentamiento o choque intencional entre dos seres o entes de la misma especie que manifiestan, los unos respecto de los otros, una intención hostil, en general a propósito de un derecho y quienes, para mantener, afirmar o restablecer el derecho intentan quebrar la resistencia del otro, eventualmente recurriendo a la violencia, la cual puede, en su caso, llevar al aniquilamiento físico del otro”. Freund ha centrado gran parte de su investigación en el conflicto bélico.

Lewis Coser insiste también en este “propósito de neutralizar, dañar o eliminar a los rivales”.

Sin llegar a este extremo destructor del otro, Ralf Dahrendorf y Marc Howard Ross sitúan el conflicto en una oposición, competencia o rivalidad de dos elementos que aspiran a unos mismos recursos. Esta concepción se acerca más a la realidad de la gestión cultural cuando dos personas u organizaciones rivalizan por una subvención, contrato, proyecto, público, honor, etc. En la gestión cultural no se llega al extremo de buscar el daño del otro sino el beneficio propio. Por ejemplo, un artista busca que su obra sea expuesta en la sala del centro cultural, pero no busca, necesariamente, que la de otro artista se exponga también más adelante. Para entendernos, hay sitio para todos, pero cada quien se asegura su propio lugar, rivalizando por el espacio, el tiempo y los recursos económicos.

Hay un aspecto importante a destacar. En las políticas y, por lo tanto, en los proyectos que las materializan, siempre hay una finalidad u objetivo general que pretende reforzar alguna dimensión de la cultura. Por lo tanto, otros agentes que desarrollan la misma finalidad cultural no deberían verse como rivales sino como posibles cooperantes. Por ejemplo, si dos proyectos pretenden fomentar el placer por la lectura, uno no es competencia del otro: cuantos más proyectos promuevan la lectura mucho mejor para la finalidad última que es la razón de ser de los proyectos. Esta visión, tal vez algo naif en nuestro tiempo, evitaría muchos conflictos: en el sector cultural, así como en otros de índole social, los agentes deben buscar la complicidad de la cooperación y no el enfrentamiento de la rivalidad.

Rasgos generales del conflicto aplicados a la gestión cultural

Según Luís Oro Tapia, los rasgos generales del conflicto son:

• El conflicto puede ser provocado por la existencia de metas contrapuestas entre los actores (heterogeneidad de las valoraciones), y/o de intereses convergentes entre ellos (homogeneidad de las valoraciones: idéntica estimación de un bien escaso, cuya posesión se torna conflictiva).
• El conflicto puede ser en torno a los medios para lograr un fin (actores coinciden en el objetivo, pero difieren en los medios para su consecución).
• La conflictividad es inherente, consustancial a toda agrupación Por lo tanto, el conflicto puede estallar en cualquier tipo de relación social, donde cualquier cosa puede ser objeto de discordia.
• El conflicto se caracteriza por una cierta indeterminación causal, es decir, los objetos y los motivos que llevan a los actores a entrar en conflicto son virtualmente

Solo a partir de la experiencia y aplicando estos rasgos a la gestión y las políticas culturales, nos permitimos ampliar y detallar estos rasgos:

• El conflicto es fruto de los cambios y la aparición de novedades o nuevas situaciones. En un sector tan poco regulado como el cultural, el conflicto puede aparecer más frecuentemente por su dinamismo e innovación.
• Se puede constatar que los conflictos más frecuentes en el sector cultural, ampliamente tratados en el próximo capítulo, giran alrededor de la rivalidad por los recursos: subvenciones, espacios, oportunidades, pero también por el prestigio o los públicos.
• A menudo aparece un tercer agente en juego, la administración pública, que es quien suele adjudicar estos Se puede dar así una situación curiosa: dos agentes rivalizan y entran en conflicto entre ellos sin apenas conocerse ni relacionarse entre sí. Su relación es siempre con el tercer agente en juego.
• La parte positiva de ello es que este tercer agente suele hacer el papel de mediador en el conflicto, directamente o por medio de algún especialista contratado. (Véase el caso en el último apartado de este texto). Este papel queda invalidado cuando uno de los agentes en conflicto es la propia administración pública.
• En el sector cultural a menudo algunos de los conflictos surgen a partir de rivalidades personales (dos artistas, dos presidentes de asociación, dos políticos de instituciones, etc.), que quedan enmascaradas por supuestos argumentos conceptuales, estructurales, ideológicos o políticos.

¿El conflicto puede ser creativo?

En una visión más optimista o positiva, el conflicto puede ser visto como un factor creativo, de cambio o renovación. Así, se considera que las cosas mejoran en la medida que cambian, y el cambio puede acarrear una situación de conflicto. Así, la existencia de un conflicto puede ser una señal de movimiento, energía y, en definitiva, vida. A veces se precisa de un estallido (personal, social, institucional, etc.) para desencadenar un movimiento reactivo que lleva a la mejora. Este progreso se corresponde a una situación creativa que puede desencadenar nuevas maneras de focalizar una situación, nuevos agentes o roles de estos, nuevos estados que llevan a situaciones mejores, nuevas ideas, nuevas relaciones, etc. El conflicto puede ser, así, un acto creativo. ¡Bienvenido!

De ello se deduce que no hay que buscar la eliminación total de conflicto, imposible por otro lado, sino una disminución del conflicto desgastante y paralizante. Lo que hay que pretender es tener los elementos necesarios para entender, interpretar y resolver el conflicto.

2.    ¿Por qué en la gestión cultural los conflictos pueden estar más presentes?

Como hemos visto, el conflicto es una situación que debe observarse como normal o habitual en las relaciones entre instituciones y/o personas. Cabe la pregunta de si en la gestión cultural es más frecuente o presente el conflicto. Hay quien sostiene que la gestión en sí misma es la gestión del conflicto cotidiano, generalmente de baja intensidad. He aquí algunas respuestas que ayudarán a entender y manejar mejor estas situaciones.

La novedad de la profesión

De entrada hay que aclarar que la gestión y las políticas culturales se mueven en un campo muy ambiguo, difuso y elástico. Al tratarse de una profesión relativamente nueva (no más de treinta años en el ámbito español), todavía tiene su espacio y sus límites por definir, lo que puede crear algún roce con otros sectores. Constantemente se está en proceso de definición e identificación de sus miembros. Hay profesionales que gestionan procesos claramente culturales que no se identifican de entrada como gestora/es culturales (ej.: bibliotecaria/os o técnica/os de museos) y, por otro lado, personas que provenientes de otros sectores se declaran, sin más, gestora/es culturales (ej.: artistas o miembros de una asociación). Al final, lo que hace falta es ir consolidando el espacio de la profesión, sus sectores de actuación, funciones, acciones, espacios, públicos, etc. El tiempo ayuda a esta definición y configuración.

Múltiples agentes intervienen en las políticas culturales: concurrencia de competencias

Las políticas culturales son un espacio en el que intervienen todo tipo de agentes, casi con las mismas funciones. Es la llamada concurrencia de competencias. Así, en el campo cultural puede actuar una institución pública (y, además, desde todos los niveles, del municipal al estatal), una empresa privada (del pequeño empresario individual a la gran multinacional) o un agente sin afán de lucro (de la pequeña asociación de barrio hasta una gran fundación internacional). Dichos agentes tienen motivaciones, intereses, capacidades, posibilidades, etc., diferentes. Todos ellos conviven en el ecosistema cultural, a veces colaborando y a veces compitiendo, y es ahí donde se generan las situaciones de conflicto que, en otros sectores de la sociedad y la economía se dan menos por haber muchos menos agentes en juego y estar más reguladas las funciones de cada uno.

Una menor regulación del sector cultural

Como consecuencia de los dos aspectos anteriores, encontramos un tercer factor: no existen elementos de regulación. Así, la gestión y las políticas culturales son un sector con poca legislación y organismos profesionales. No hay condicionantes de acceso al desarrollo de la profesión (cualquiera puede autodenominarse “gestor cultural” y trabajar de ello), ni colegios profesionales (nada ni nadie ampara el correcto desarrollo de la profesión). La incertidumbre deja el camino allanado a la aparición de situaciones de conflicto.

Características “especiales” de los agentes

No es una declaración de sector conflictivo porqué sí, pero la gran diferencia de intereses entre los agentes presentes puede acarrear mayor número de situaciones de conflicto. El carácter creativo de los artistas, la voluntariedad de las asociaciones, la exigencia del público, las necesidades económicas de las empresas, la formalidad de las instituciones públicas o los intereses de los políticos, por citar sólo los principales agentes, pueden crear tensiones por la dificultad de la convivencia.

Mucha actividad y muy diversa. Gran factor de innovación.

• El sector cultural es, por definición, muy dinámico, innovador y crítico. Eso genera un mayor número de acciones, mensajes, presencias e impactos y, además, todos ellos son inmediatos, cambiantes, muy diversos e imprevisibles. Este cóctel de elementos crea tensiones adicionales.
• Pocos recursos para
• Por si fuera poco, se trata de un sector con los recursos muy limitados, tanto a nivel público (suele ser la cenicienta de los presupuestos) como a nivel privado. Pero en general, los costes de las actividades culturales son altos, por el gran número de personas implicadas, la dificultad de mecanizar los procesos y algunos cachés derivados del carácter exclusivo de algunos agentes. Además, el mercado regula de manera muy desproporcionada: muchos artistas malviven de su trabajo y una minoría cobra En esta ecuación desigual (altos costes, bajos presupuestos), la dependencia de la administración pública es alta, y además existe una gran indefinición en la atribución de los recursos (subvenciones, encargos, ayudas, espacios, etc.). Esta no está formalmente regulada, la discrecionalidad en la asignación es elevada, etc., y todo el mundo cree que se los merece más que los demás.

Conclusión:

¿Es la gestión cultural básicamente una profesión de gestión de conflictos? Porque puede parecer que gestionar un teatro (u otros equipamientos o programas culturales) es gestionar el conflicto que surge de intereses contrapuestos y a veces enfrentados: políticos, artistas profesionales y aficionados, movimientos sociales del entorno, los públicos o los del propio gestor cultural. Como se ha visto, la respuesta es afirmativa aún reconociendo que el conflicto es connatural a las relaciones humanas e institucionales, muy dinámicas, exigentes y todavía difusas en las políticas y la gestión cultural.

3.       Algunas situaciones de conflicto en las políticas y la gestión cultural

En este apartado se describen solo algunas de las situaciones de conflicto, desacuerdo o, directamente, enfrentamiento, más frecuentes en el sector cultural.

Nota aclaratoria: el sector de la gestión cultural es un espacio apasionante para trabajar. Los autores no querrían dar la impresión de presentarlo como un sector difícil, pero hay que reconocer que su riqueza es su dinamismo e innovación y esto conlleva situaciones en las que hay que saber reaccionar para resolverlas.

Competencia entre instituciones públicas

Se supone que el sector público tendría que tener mejor delimitados sus ámbitos y funciones a la hora de intervenir. Pero en un campo como el cultural, poco definido todavía y muy apetitoso en cuanto a visibilidad política,  cada  institución  pública  tiende  a  defender  una  parcela  auto-­‐asignada.  En  la  mayoría  de  casos  las relaciones entre agentes públicos son, como debe ser, de cooperación, pero en algunos casos compiten por un mismo campo de acción, generando duplicidades innecesarias. Algunos ejemplos son la política de subvenciones, un centro cultural, un festival, etc. Lo curioso del caso es que no solo se da en organizaciones de distinto signo político sino también cuando estas son del mismo color. Con el tiempo y la madurez institucional, estas organizaciones deberían definir mejor el radio de acción de cada una de ellas y los ámbitos de cooperación. En este caso la resolución del posible conflicto pasa por el acuerdo institucional a nivel político. Una cierta presión ciudadana (entidades, artistas, usuarios, etc.) puede ayudar a forzar el acuerdo.

Competencia “desleal” entre la administración pública y otros agentes

En algunos casos, asociaciones locales y empresas culturales que desarrollan actividades culturales se quejan cuando un agente público pone en marcha una propuesta parecida a la ya existente pero, frecuentemente, gratuita, con la dificultad de las primeras de mantener su actividad y su público. A menudo el argumento esgrimido por el agente público es el de asegurar una prestación pública, en el sentido pleno del término, del servicio. Seguramente parte de la solución a este conflicto, muy mal vivido por los agentes sociales, pasa por la colaboración entre los agentes, en saber apoyar a quien ya desarrolla una acción y sabe hacerlo bien y en saber confiar la prestación de un servicio público a una asociación o empresa de la microeconomía social, muy frecuentes en el campo cultural. A cambio se le debe exigir unos mínimos de calidad, acceso público, neutralidad ideológica, etc.

Disputas entre asociaciones

Aunque las disensiones entre agentes privados son propias del mercado y como tales aceptadas, entre asociaciones se esperaría que existiera una mayor convivencia pues, al fin, todas buscan como finalidad el bien común de la sociedad. La realidad es que entre entidades es donde suelen aflorar los conflictos más encarnizados, la competencia es feroz y el enfrentamiento puede llegar a afectar el ámbito personal. Las asociaciones pueden ignorarse, confrontarse, escindirse, sus miembros pueden darse de baja, pasarse a “los otros”, y todos buscarán ser reconocidos como los interlocutores válidos en el sector y por parte de la administración pública. En una situación así, bastante frecuente por lo demás, solo cabe apelar a la madurez asociativa y de sus miembros, a saber buscar el fin común, a dejar de lado los enfrentamientos personales y ponerse a cooperar en aquello que se comparte. Cuando el resultado del conflicto afecta la esfera ciudadana, puede haber una intervención mediadora por parte del agente público de referencia (ayuntamiento, consejería, ministerio, etc.). [Ver el caso abordado al final de este capítulo].

Disputas entre agentes creadores

Por los egos personales, por la escasez de los recursos, por la necesidad de competir, por los encargos o por otras razones, las relaciones entre artistas o creadores no son siempre fáciles. Por un lado hay el sentimiento corporativo o gremial de defender los intereses grupales, pero por otro lado hay el instinto natural de promover la obra propia. En caso de conflicto abierto es difícil intervenir y solo debería hacerse cuando trasciende la esfera personal y afecta la ciudadanía. Como en el caso anterior, una intervención de mediación de terceros puede ayudar a resolver la situación.

Relaciones entre profesionales (de una misma o de diferentes organizaciones)

Son el habitual conflicto entre personas, en este caso profesionales de la gestión cultural, de una misma estructura. Puede aparecer en todos los agentes (público, privado o asociativo), a todos los niveles (directivos, técnicos, auxiliares, etc.) y tamaños de estructura (de la más pequeña a la más grande). Puede ser interna entre personas o departamentos de la misma organización o entre instituciones diferentes. Puede darse por la competencia por los recursos o los resultados, por el impacto de las actuaciones y su notoriedad, o puede darse, una vez más, por razones de índole estrictamente personal que acaban interfiriendo en el trabajo grupal. Seguramente no son mucho más frecuentes e intensas que en organizaciones de cualquier otro sector, aunque las particularidades del sector cultural, ya expuestas anteriormente, indican que pueden ser algo más acentuadas en él.

Cómo intervenir para gestionar/resolver los conflictos: las aportaciones de la mediación

No hay una receta mágica y automática ni una tendencia única para intervenir en las situaciones de conflicto, pero la mayoría de autores coinciden en algunos de los aspectos siguientes, recomendados para quien ejerza el papel de mediador/a en un conflicto. Si no existe este rol interpuesto, también son válidos para las partes en conflicto, aunque siempre puede ser algo más difícil llevarlos a cabo por estar demasiado implicados en el proceso. Veamos algunos de estos aspectos:

El punto de partida

• Las personas son capaces de gestionar sus conflictos y de descubrir y entender las condiciones para su transformación. Para ello establecen una relación directa o buscan un agente mediador.

Los rasgos de la persona o institución mediadora

• Según Nelson Molina, ésta deberá ser empática, confidente, consciente de su propia cultura, sensible a los demás, creativa, paciente, cuidadosa y

El papel de la mediación

• El mediador no es un juez que determina quién tiene razón, ni un consejero o terapeuta. Su papel y objetivo es ayudar a las partes a llegar a un acuerdo satisfactorio en el que todos sientan que su razón forma parte del consenso
• Debe evitar malas soluciones de compromiso coyuntural que sólo postergan la situación o generan otro conflicto
• Para ello debe saber regular y controlar el proceso de diálogo entre las partes. Debe ser un buen conductor metodológico de una sesión de debate individual o grupal.
• No debe entrar a discutir el contenido del tema de debate si las partes lo dominan mejor, aunque puede ser que deba hacer propuestas relativas a dicho contenido. Lo ideal es que, además de ser un buen mediador, conozca a fondo el tema en
• Debe saber transmitir a los agentes implicados el objetivo del acuerdo y no de una victoria del uno sobre el
• Debe mostrarse imparcial o neutral y ganarse la confianza de los agentes implicados. Aunque pueda sentir más simpatía o afinidad por un sector, debe recordar que su objetivo es el acuerdo, no la victoria de unos u otros, aunque tuvieran más razón.
• La confidencialidad es una condición del
• Debe saber trabajar los momentos informales, como las pequeñas charlas antes o después de una reunión o encuentro, las pausas, los cafés,
• Eventualmente, y sobre todo en casos con más de dos agentes implicados, deberá dar espacio a las opiniones o posturas minoritarias que pueden ser los perdedores de una disputa entre dos “grandes”.
• Debe intentar que las partes miren hacia delante y no se atasquen en el pasado, en lo que ya sucedió que, además, es interpretado diferentemente por cada

El desarrollo del proceso de mediación

• Debe hacer una buena presentación de cada agente o persona implicada, incluido el propio mediador (quién es y cuál va a ser su papel), y también de los objetivos para asegurar que son
• Es bueno marcar una previsión de tiempo para no hacer un proceso eterno, aunque luego se mostrará flexibilidad si es necesario.
• Debe identificar el origen real del conflicto, que no siempre es el expresado por las
• Debe poder exponer la trayectoria del conflicto, el estado actual de las cosas, el rol de cada agente, el detonante del conflicto, Así demuestra a cada agente implicado que conoce bien el caso y, por lo tanto, puede contribuir a su resolución. Evitará calificaciones o valoraciones discordantes y resaltará siempre los aspectos coincidentes o positivos.
• Debe conseguir que cada parte reconozca los aspectos positivos de la otra y las debilidades propias. Seguramente parte de la solución vendrá de juntar lo mejor de cada agente en
• Para ello no se debe buscar eliminar la diferencia, sino armonizarla, convivir con ella y proyectarla en
• Puede apelar y estimular el sentido de responsabilidad personal o institucional hacia terceros, la sociedad, el sector cultural y el
• Puede aportar información y ejemplos de casos exitosos en otros Esto da confianza a las partes en el proceso y en la/el mediador/a.
• Puede buscar terceras personas de confianza y reconocidas por las partes para jugar un papel de apoyo al proceso y a los
• Puede buscar en cada agente o institución en litigio aquellas personas más propensas al diálogo.
• Debe saber resaltar, y exponer a los demás, los avances o acuerdos que se puedan producir para animar y dar confianza al proceso.